业与外部供应商之间的信息一体化，从而使整个供应链几乎实时地对订单变化进行响应，统一计划，统一数据模式，所有的供应链结点企业在统一计划的运作下进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。另一方面，利用B2B销售平台采用定制的个性化服务，大大缩短了客户订单调整的反馈时间。整个供应链中所有上下游企业的信息共享及业务协作，大大减少了供应链各环节的无效作业，产生增值。

　　全球零售业巨头WAL-MART，于去年10月开发的专门为自己服务的电子集市开始向供应商开放网上采购系统，要求全球不同国家的供应商提出统一的报价，这样，它就有机会大幅度与供应商讨价还价，降低送货费用，节省WAL-MART的整体采购成本，与现有供应商更加密切地合作。WAL-MART公司领导人相信，自己先进的供应链，是优于竞争对手的一个明显的优势。美国小型商业企业联合会发言人表示："我们对此深表关注。如果事情照此发展下去，小型商业企业有可能逐渐被那些大型企业排挤出市场竞争。"他认为，"首先是那些没有上网条件的企业将被排除在电子交易之外。其次，WAL-MART有可能利用自身极其有利的条件来迫使供货降低价格，而这只会增加小型商业企业的竞争风险。"

　　中国百盛集团（PARKSON），从去年开始投入巨资建立自己的电子集市网站，已经将全国最主要的门店和供应商通过互联网全面连接起来，今年准备覆盖到全亚洲。这对加快整个百盛集团供应链的反应速度，提高信息共享程度，提高商品周转速度，降低进货周期和进货费用，提高面向顾客服务的快速反应能力，提高企业之间的凝聚力，提高顾客对企业的满意度和忠诚度，带来了新的价值。对百盛的供应商可以在第一时间了解到自己的订单信息，立即安排自己的送货计划，在送货前将自己的送货信息发送给商场。同时对百盛分布在全国各地的不同门店可以在第一时间将自己的补货情况提供给供应商，在第一时间了解到供应商对订单信息的反馈，在第一时间了解到供应商的送货情况，从而大大减少收货交接时间。

       　世界500强之首，拥有122年的通用电气（GE），从1999年1月开始，以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网，在遍布全球100多个国家近40种业务中发起一场"摧毁你的业务"（Destroy Your Business，简称：DYB）的运动。通过两年的努力竟崛起成为全球商务的领先。其CEO Welch先生认为："传统企业通过互联网业务取得的生产力和市场份额远远超出新经济企业的成长率。"通用电器通过互联网提高的生产力使他们在销售、行政和一般费用上节省了20%到50%.GE家电集团想到传统厂商具有的定制功能是纯粹的互联网公司所没有的，同时他们又可以利用公司现有的强大的零售商将家电直接送到客户手中。于是，GE家电集团网上销售系统的核心是装在大型家电超市的POS销售终端。当客户想买一台GE冰箱时，他们在超市中的POS系统中输入订单，该系统与GE的存货和配售系统相连。客户因此可以直接从GE购买产品，并通过网络选择他们最方便的送货和安装时间。在这样的系统中，家电超市成为其中的一部分，并由于销售方式的改变，他们释放了大量的库存空间。众所周知，决定一项采购并非只有价格一个因素。供应商也被告知并非价格才是赢得订单的唯一因素，竞争不仅仅在网上，交货能力、物流能力也很重要。GE的采购人员通过网上竞标，筛选出若干个具有价格优势的供应商，只有他们通过了体系评估和样品测试后，才能得到GE的订货。同时，他们作为GE的合格供应商也出现在GE内部网的Quickplace网站中。 GE的全球采购网还有自动顺延竞标的功能，使GE能得到很理想的价格。在这里，传统的商业技巧、谈判技巧都被这种全新的手段击得粉碎。通过网上竞标采购，GE公司极大地压缩了