沃尔玛运营中的致命伤

沃尔玛的境遇表明,完善的供应链体系和良好的运营缺一不可,再精准的系统,也没办法帮你把商品从仓库里搬到货架上。

在沃尔玛的企业文化里,一项重要的使命便是为他们的顾客服务,换言之,也就是提供顾客所需要或感兴趣的商品。而最后的一项任务便是把合适的货物搬到 适合货架上,但是根据彭博社、纽约时代周刊以及其他媒体的报道,由于沃尔玛减少员工的工作时间,以至于没有足够的人手去把商品从仓库及时的搬到货架上。

这种情况导致了日常零售中的缺货,那些本应在货架上的商品如今却空荡荡的。很明显,这也导致了滞销。很多报告显示,购物者总是两手空空的离开沃尔 玛,转向其他超市。沃尔玛方面则称这并无大碍,偶然性的缺货几乎遍地都是,尤其是在运营超过4500家沃尔玛店铺时。这家零售巨头还称,沃尔玛的商品存货 率为90%-95%,虽然沃尔玛言之凿凿,但是毫无争议的是,沃尔玛在去年削减了运营成本。根据最近的数据报告,2013财年,沃尔玛(北美)店面的营业 利润增长快于收入增长。在此期间,该公司的营业支出相较于去年减少了27个基点。这意味着沃尔玛节省了7.4亿美元的成本。其中减少的一部分来源于人工成 本,所以这项减支是否以服务水准的降低为代价有待探。

在外界眼中,沃尔玛在产业结构中拥有极其复杂的供应链管理系统,同时还拥有例如Procter & Gamble这样的大型供应商,沃尔玛也很早创建自动化补给系统。当商品销往全球各地时,在本顿维尔(美国城市,沃尔玛总部)的电脑会自动的计算出需求订 单。繁冗的编程代码会确保从帮宝适到土豆都会被严格有效运送到适合的沃尔玛商店。甚至说连物流的卡车路线都被精准的计算出来,以节省时间和燃油。

随后这些货物将会在相应的沃尔玛分店后台卸货,工作人员用手推车和拖盘推车来将货物分门别类的放到相应的货架上。(除了那些“直接配送商店,”例如 面包,薯条,苏打)而这个系统可能很容易崩溃。我曾去过沃尔玛上百个后台仓储,里面的货物摆放的杂乱无章。(闻上去就像是沉甸甸的狗粮味道)这也说明了为 什么存货管理员如此重要:无论沃尔玛的管理系统能够多么准确迅速的计算出需求以及提供完善的供应链,最终,沃尔玛还需要那个把货物搬上货架的“最后一公里者”。

这并不是仅仅是少数顾客双手空空的离开沃尔玛的结果,存货管理才是直至沃尔玛的命门。零售的经济学往往是循环的:你下了订单,货到了,你有30天的 时间来付款(存货周转天数),商品卖的越快,资金损失会越小,这也是为什么存货周转天数是零售中重要的指标之一。在全球范围来看,沃尔玛平均一年的存货周 转次数为七次(对比塔吉特百货一年6.4次的周转次数)换言之,如果你希望你将你的存货周转天数缩短到30天以内——你的上游供应商将接管你的存货,而不 是你。更快的周转率、更低的成本,意味着你承担的更少,如果想要周转率和成本控制更上一个台阶,这种强烈的良好愿望很可能使你成为沃尔玛的主脑核心——任 何某一环节的提速和改良,都会驱使整体的提升和自我净化。

在零售领域,有一种恒久的推力和拉力在左右商品的销售:供应链的管理,商店的运营。沃尔玛在每周周六都会定期开 会。问题是,在销售放缓的背景下,沃尔玛仍执意增加分店的销售额,在巨大的压力之下,只能通过减少员工工作时间和不确定的销售成本来保持利润。在这一领 域,例如生产,沃尔玛并没有任何优势和经验可言。而陈列摆放,颜色,水果蔬菜的新鲜度,这些都至关重要——当然了,还有员工的注意力。

减少工时似乎并没有引起太多的反弹,假如商店管理层是不心甘情愿的。但是如何保证在缺少人手的情况下服务质量不会缩水呢?沃尔玛的前端经理建议在超 过超市人数线时采取登记制度来缓解压力,出纳员则需要随时救火:去类似存货仓库这种顾客看不见的地方来做蓝领搬运工。这项救援计划如果不能付诸行动,后果 便是仓库里堆积如山的商品。甚至沃尔玛声称的90%-95%的存货库存率是真的也无济于事,沃尔玛的国内商场库存总额——258亿,这个数字根据最新披露 的年度报告显示的,也就是说,沃尔玛的销售额还能再往上提12.9亿到258亿,一项分析数据表明沃尔玛可能花费了4.48亿在每个分店中增加5个销售人 员。但是如果他们能够卖的更多,配给更迅速,也许会更好一点,尤其是能让顾客开心的话。

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